忙完轰轰烈烈的校园招聘，人力资源的负责人们又到年度绩效考核和总结规划时。业务部门相对容易做总结和规划，而辛苦一年的人力资源从业者呢，正所谓年年岁岁KPI相似，岁岁年年HR规划略同。

参考过很多人力资源部门的年度规划，大体相似，绝大部分是回顾一下年初指标完成情况，谦虚地总结些各部门都认可的亮点和不足以及改进计划，然后围绕着来年的招聘、薪酬、培训和绩效、员工关系等等加点可量化的数据设定考核指标，甚至把去年的稍作修改就完事大吉。

然而，往往HR的总结也好，规划也罢，对于公司整体战略目标的达成和各部门业绩指标的实现缺乏实质的支撑。甚至有的人力资源部本身就不太清楚他们所做的对企业发展的影响是什么，不知道做什么来支撑企业战略的实现，而老板关注的是人力资源如何促进企业战略目标的达成，如何最大限度激发员工积极性，达到人力资源使用效率最大化。这就导致了老板对人力资源的规划也显得没那么关注和重视，很多公司的HR一年到头加班加点，狂招人，狂培训，每月每季度折腾绩效考核，给员工办理各种手续，到了年底搞好了不功不过，搞不好业务部门各种投诉。

其实，并不是人力资源的总结与规划写的不好，而是人力资源和老板对人力资源自身工作的定位有落差，老板希望HR是战略合作伙伴的高度，而人力资源从业者们日常必须要做的工作大部分都是具体的事务性的支持。正是因为这种落差导致的角色错位，提醒HR们仅仅从招聘、人员配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到老总的期望，达不到战略支持的目的。

又到年度规划时，如何做一份更有效的HR规划，可以先做这样几件事：

第一：深入了解公司的战略目标，了解公司各个部门的业务和需求，然后厘清为实现公司战略目标所需要的组织能力；

第二：对公司现有人力资源状况进行盘点和诊断，找出各个部门人力资源现状与理想状态所存在的能力差；

第三：根据人力资源现有可支配的资源优先解决最紧迫的问题。

希望今年新鲜出炉的HR规划是跳出HR本身来看公司人力资源，从公司战略出发，紧密贴合公司业务，把各项HR工作围绕组织能力提升来进行提炼、聚焦后循序开展。